«А я навіть не знаю, скільки в бізнесі прибутку. Борисович віддає нам із партнером скільки вважатиме за потрібне», — з болем у голосі сказав Вадим (ім'я змінено), співвласник СТО.
Ми обговорювали стратегії збільшення прибутку в бізнесі за обідом.
Я мало не впав зі стільця.
Почав розпитувати.
Виявилося, що в компанії Вадима вже багато років працює Андрій Борисович (ім'я теж змінено). Він знає всю «внутрянку» бізнесу, на ньому зав'язані всі процеси, він знає всіх співробітників. Він незамінний, добре знає про це і користується цим.
При цьому він чинить опір будь-яким змінам, які привносять власники, диктує свої умови — кого наймати, кого звільняти, коли хто йде у відпустку, яке обладнання купувати, які ціни встановлювати тощо...
Щоразу, коли Вадим із партнером намагаються провести з Борисовичем серйозну розмову і поставити якісь свої умови — він каже: «Я звик працювати так. Не подобається — звільніть мене!»
Фактично Вадим у полоні у Борисовича.
Ми обговорювали стратегії збільшення прибутку в бізнесі за обідом.
Я мало не впав зі стільця.
Почав розпитувати.
Виявилося, що в компанії Вадима вже багато років працює Андрій Борисович (ім'я теж змінено). Він знає всю «внутрянку» бізнесу, на ньому зав'язані всі процеси, він знає всіх співробітників. Він незамінний, добре знає про це і користується цим.
При цьому він чинить опір будь-яким змінам, які привносять власники, диктує свої умови — кого наймати, кого звільняти, коли хто йде у відпустку, яке обладнання купувати, які ціни встановлювати тощо...
Щоразу, коли Вадим із партнером намагаються провести з Борисовичем серйозну розмову і поставити якісь свої умови — він каже: «Я звик працювати так. Не подобається — звільніть мене!»
Фактично Вадим у полоні у Борисовича.
У тебе в бізнесі є «Борисович»?
Якщо у тебе є команда понад 5 осіб у бізнесі — то, цілком можливо, ти знаєш, що таке проблема «Борисовича».
Це ключовий співробітник, на якому у тебе все тримається і все зав'язано. Він знає про це, ти знаєш про це.
І він починає забирати владу на себе. Може піти у відпустку, коли йому хочеться, може вибивати поблажки і диктувати умови, може шантажувати. І по суті він бере підприємця в заручники.
Але якщо нічого з цим не зробити, апетит «Борисовича» розігрується все більше і більше.
Я пам'ятаю, скільки в мене було проблем із «Борисовичем». Ти йому йдеш на поступки спочатку тут, цього вистачає на пару тижнів, потім він каже «ще цього хочу», і ти ще йому йдеш на поступки.
І раптом ти стаєш заручником, і вже ти в «Борисовича» питаєш дозволу, чи можна тобі у відпустку з'їздити.
Єдиний спосіб, як визволити себе з полону «Борисовича» назавжди — це новий сезон моєї програми Творець Капелюхів Відповідальності. Система робить так, щоб це було зручно і для тебе, і для співробітника.
Однак я знаю, що багато підприємців схильні відкладати вирішення проблеми «Борисовича».
Це ключовий співробітник, на якому у тебе все тримається і все зав'язано. Він знає про це, ти знаєш про це.
І він починає забирати владу на себе. Може піти у відпустку, коли йому хочеться, може вибивати поблажки і диктувати умови, може шантажувати. І по суті він бере підприємця в заручники.
Але якщо нічого з цим не зробити, апетит «Борисовича» розігрується все більше і більше.
Я пам'ятаю, скільки в мене було проблем із «Борисовичем». Ти йому йдеш на поступки спочатку тут, цього вистачає на пару тижнів, потім він каже «ще цього хочу», і ти ще йому йдеш на поступки.
І раптом ти стаєш заручником, і вже ти в «Борисовича» питаєш дозволу, чи можна тобі у відпустку з'їздити.
Єдиний спосіб, як визволити себе з полону «Борисовича» назавжди — це новий сезон моєї програми Творець Капелюхів Відповідальності. Система робить так, щоб це було зручно і для тебе, і для співробітника.
Однак я знаю, що багато підприємців схильні відкладати вирішення проблеми «Борисовича».
Що можна зробити з «Борисовичем»?
Варіант №1. Нічого не робити. Ситуація деградуватиме. «Борисович» почне обирати, які завдання від керівника виконувати, які — ні; змінювати спосіб виконання на той, який йому комфортніший.
Надалі такій людині не можна буде дати більш-менш серйозне доручення: невідомо, які параметри завдання будуть змінені.
Ба більше, співробітник не збирається змінюватися, про це свідчить фраза «інакше звільніть мене».
У підсумку, якщо ти захочеш повернути контроль над бізнесом, доведеться розлучитися, нехай і пізніше.
Щоправда, до цього ти витратиш чимало часу, нервів і грошей, намагаючись змінити «Борисовича» і знайти йому заміну.
Варіант №2. Застосувати силу. Деякі керівники вважають, що необхідно сильніше натиснути на співробітника.
Це краще, ніж «нічого не робити», але спрацьовує рідко: як правило, тиск породжує протидію (стосунки вибудовуються в ролях «батько — дитина», а не «дорослий — дорослий»).
(Я писав про це в попередніх есе) Через тиск «Борисович» піде в агресивний напад у відповідь або глибоку оборону, або зовсім залишить компанію.
Варіант №3. Зреагувати швидко. Чим пізніше підприємець реагує на ситуацію, що виникла, тим складніше її виправити. Учасники забудуть істотні факти, у співробітника сформуються неправильні очікування, що «так можна, і це нормально».
Тому підприємцю необхідно реагувати відразу, щойно він бачить ознаки «Борисовича» у співробітника.
Варіант №4. З'ясувати ситуацію. Перш ніж реагувати, потрібно знайти глибоку причину вчинку співробітника, щоб не боротися з наслідками.
Наприклад, глибокою причиною в ситуації «незробленого завдання і шантажу звільненням» - найімовірніше буде не незроблене завдання, а те, що:
1) співробітник вважає, що може без узгодження змінювати домовленості
2) співробітник вважає, що має право не замислюватися, «як зробити роботу кращою», не шукати більш ефективні шляхи розв'язання завдань, не розвивати свої професійні навички та компетенції
Якщо ти бачиш таку поведінку у своєму бізнесі, то це, найімовірніше, через відсутність систематизації та чітких регламентів.
У цій ситуації можна довго обговорювати поведінку потенційного «Борисовича», намагатися його «лікувати», «вчити» і навіть «мочити», а можна просто систематизувати бізнес і прибрати корінь залежності від людей.
Надалі такій людині не можна буде дати більш-менш серйозне доручення: невідомо, які параметри завдання будуть змінені.
Ба більше, співробітник не збирається змінюватися, про це свідчить фраза «інакше звільніть мене».
У підсумку, якщо ти захочеш повернути контроль над бізнесом, доведеться розлучитися, нехай і пізніше.
Щоправда, до цього ти витратиш чимало часу, нервів і грошей, намагаючись змінити «Борисовича» і знайти йому заміну.
Варіант №2. Застосувати силу. Деякі керівники вважають, що необхідно сильніше натиснути на співробітника.
Це краще, ніж «нічого не робити», але спрацьовує рідко: як правило, тиск породжує протидію (стосунки вибудовуються в ролях «батько — дитина», а не «дорослий — дорослий»).
(Я писав про це в попередніх есе) Через тиск «Борисович» піде в агресивний напад у відповідь або глибоку оборону, або зовсім залишить компанію.
Варіант №3. Зреагувати швидко. Чим пізніше підприємець реагує на ситуацію, що виникла, тим складніше її виправити. Учасники забудуть істотні факти, у співробітника сформуються неправильні очікування, що «так можна, і це нормально».
Тому підприємцю необхідно реагувати відразу, щойно він бачить ознаки «Борисовича» у співробітника.
Варіант №4. З'ясувати ситуацію. Перш ніж реагувати, потрібно знайти глибоку причину вчинку співробітника, щоб не боротися з наслідками.
Наприклад, глибокою причиною в ситуації «незробленого завдання і шантажу звільненням» - найімовірніше буде не незроблене завдання, а те, що:
1) співробітник вважає, що може без узгодження змінювати домовленості
2) співробітник вважає, що має право не замислюватися, «як зробити роботу кращою», не шукати більш ефективні шляхи розв'язання завдань, не розвивати свої професійні навички та компетенції
Якщо ти бачиш таку поведінку у своєму бізнесі, то це, найімовірніше, через відсутність систематизації та чітких регламентів.
У цій ситуації можна довго обговорювати поведінку потенційного «Борисовича», намагатися його «лікувати», «вчити» і навіть «мочити», а можна просто систематизувати бізнес і прибрати корінь залежності від людей.
Як не допустити появи «Борисовича» в бізнесі?
Якщо підприємець одразу не реагує на поведінку в стилі «я так працюю, якщо не подобається - звільніть мене!», дуже скоро він отримує колектив «Борисовичів», «ледарів» і «тяп-ляпщиків», яких доводиться звільняти, коли лопається терпець.
Щоб цього уникнути, потрібно на ранніх етапах визначати поведінку потенційних «Борисовичів»:
Такі ситуації потрібно обговорювати, шукати реальну причину такої поведінки, а також налагоджувати систему стандартів, контролю та навчання співробітників.
Бери ці запитання для перевірки, чи не загрожує тобі залежність від співробітників:
Використовуй мою систему. Якщо бачу якусь помилку або невиконання домовленостей — вношу зміни в трек співробітника і призначаю проходження треку або окремих тарілок заново.
Це перетворило мене з «Цербера» на стратегічного управлінця, і замість повторювати по 100 разів я трьома кліками виправляю помилку системно.
Якщо співробітник проходить трек «абияк», халтурить або продовжує робити одні й ті самі помилки — це об'єктивний привід з ним розлучитися без емоцій і драм.
Щоб цього уникнути, потрібно на ранніх етапах визначати поведінку потенційних «Борисовичів»:
- Порушення домовленостей (терміни, стандарти, ресурси, дії).
- Роботу/завдання виконано з гіршою якістю, ніж очікувана керівником.
- Небажання, відсутність дій або результату на практиці з професійного розвитку та освоєння нового.
Такі ситуації потрібно обговорювати, шукати реальну причину такої поведінки, а також налагоджувати систему стандартів, контролю та навчання співробітників.
Бери ці запитання для перевірки, чи не загрожує тобі залежність від співробітників:
- Ти даєш зворотний зв'язок співробітникам, якщо тебе не влаштовує якість роботи або вона виконана з порушенням домовленостей (терміни, ресурси тощо)?
- У якій формі ти зазвичай даєш зворотний зв'язок?
- Як швидко ти реагуєш на порушення домовленостей і/або низьку якість (відразу/якщо не забуду/як доведеться)?
- Ти розбираєш ситуацію поверхнево або доходите до її причини? Згадай її для двох-трьох недавніх ситуацій зі співробітниками.
- Як співробітники реагують на зворотний зв'язок? Чи готові виправляти свій підхід на словах? Що відбувається на ділі?
- Що ти робиш, щоб переконатися у виправленні ситуації?
Використовуй мою систему. Якщо бачу якусь помилку або невиконання домовленостей — вношу зміни в трек співробітника і призначаю проходження треку або окремих тарілок заново.
Це перетворило мене з «Цербера» на стратегічного управлінця, і замість повторювати по 100 разів я трьома кліками виправляю помилку системно.
Якщо співробітник проходить трек «абияк», халтурить або продовжує робити одні й ті самі помилки — це об'єктивний привід з ним розлучитися без емоцій і драм.
На старті бізнесу я був заражений ідеєю, що команда має бути як «сім'я».
Намагався створити співробітникам тепличні умови — затишний офіс, демократичні умови роботи, ставки, що зростають, без прив'язки до KPI.
Сподівався, що створюючи відмінні умови роботи я отримаю високу продуктивність і самовіддачу від співробітників.
Однак на мене чекало гігантське розчарування.
Я закривав очі на запізнення і замість 9.10 співробітники почали приходити о 10.
Я неформально спілкувався з ними на кухні і почав помічати, що за «перервами» вони стали проводити по півдня.
Замість результатів я почав отримувати все більше «відмовок» і виправдань, чому немає результатів.
Так я зрозумів, що заохочення співробітників без встановлення правил і вимог призводить не до зростання, а до деградації.
Намагався створити співробітникам тепличні умови — затишний офіс, демократичні умови роботи, ставки, що зростають, без прив'язки до KPI.
Сподівався, що створюючи відмінні умови роботи я отримаю високу продуктивність і самовіддачу від співробітників.
Однак на мене чекало гігантське розчарування.
Я закривав очі на запізнення і замість 9.10 співробітники почали приходити о 10.
Я неформально спілкувався з ними на кухні і почав помічати, що за «перервами» вони стали проводити по півдня.
Замість результатів я почав отримувати все більше «відмовок» і виправдань, чому немає результатів.
Так я зрозумів, що заохочення співробітників без встановлення правил і вимог призводить не до зростання, а до деградації.
Як заохочення співробітників без суворих вимог розбещує їх і призводить до деградації
Здавалося б логічно — хочеш, щоб співробітники були лояльними і продуктивно працювали — створи їм «тепличні» умови.
Затишний офіс, комфортне робоче місце, каву, чай, печиво, страховку, премії, відгули на перше прохання, перерви, корпоративи, подорожі...
У жорстокій реальності все навпаки. Даєш співробітникам привілеї — і вони вимагатимуть ще більше.
А якщо не даси — можуть почати цілеспрямовано шкодити компанії.
Наприклад, керівник компанії з розроблення програмного забезпечення Анна зіткнулася з тим, що «зажерливі" співробітники почали вимагати:
і це далеко не все...
Затишний офіс, комфортне робоче місце, каву, чай, печиво, страховку, премії, відгули на перше прохання, перерви, корпоративи, подорожі...
У жорстокій реальності все навпаки. Даєш співробітникам привілеї — і вони вимагатимуть ще більше.
А якщо не даси — можуть почати цілеспрямовано шкодити компанії.
Наприклад, керівник компанії з розроблення програмного забезпечення Анна зіткнулася з тим, що «зажерливі" співробітники почали вимагати:
- закріпити за ними клієнтську базу («це наші клієнти, ми їх привели в компанію!»)
- брати участь у прибутку компанії («ми заслужили бути співвласниками!»)
- 15-хвилинну перерву щогодини («прокляті експлуататори вичавлюють із нас усі соки!»)
- диктувати свої умови під час продажів («ми не хочемо розвивати наш продукт і використовувати нові технології, оскільки вважаємо це недоцільним»)
і це далеко не все...
Послання співробітнику, який звик до «халяви»
Якщо цей лист читають співробітники, які зараз перебувають в ілюзії вседозволеності, то хочу тебе попередити.
Наївно вважати, що свято триватиме вічно — рано чи пізно терпець керівника увірветься, і в «стані афекту» він звільнить тебе за один день.
Набере нових співробітників, які виконуватимуть твою поточну роботу і робитимуть це в кілька разів ефективніше. (можливо за допомогою Сінтегрума)
Що ти будеш робити, зі звичкою до халяви, на суворому ринку праці?
Компетенції за час у «зоні комфорту» атрофувалися, ти звик вимагати багато, а робити мало.
Якщо влаштуєшся на нове місце, доведеться «ламати себе через коліно», або тебе швидко розкусять і теж виметуть поганою мітлою.
Конкуренція міцнішає, бізнесів, які платять зарплату за «відсиджування дупи на роботі», дедалі менше.
Чому вседозволеність породжує експоненціальне зростання вимог до компанії та падіння вимог до себе коханого
Саме про це йдеться у приказці: «Дай їм палець, вони руку відкусять!»
Щоб відчути цінність, треба заплатити ціну! Безкарність породжує вседозволеність.
Блага, видані «за просто так», не цінуються, а лише розхолоджують.
У момент, коли ти це зрозумієш, перекриєш кран «халяви» і зажадаєш зростання якості роботи та ініціативи — тебе назвуть «жадібним».
Причина такої поведінки співробітників у тому, що вони отримують привілеї та заохочення без невідворотного управлінського впливу з боку керівника і примусу дотримуватися стандартів і правил.
Конкуренція міцнішає, бізнесів, які платять зарплату за «відсиджування дупи на роботі», дедалі менше.
Наївно вважати, що свято триватиме вічно — рано чи пізно терпець керівника увірветься, і в «стані афекту» він звільнить тебе за один день.
Набере нових співробітників, які виконуватимуть твою поточну роботу і робитимуть це в кілька разів ефективніше. (можливо за допомогою Сінтегрума)
Що ти будеш робити, зі звичкою до халяви, на суворому ринку праці?
Компетенції за час у «зоні комфорту» атрофувалися, ти звик вимагати багато, а робити мало.
Якщо влаштуєшся на нове місце, доведеться «ламати себе через коліно», або тебе швидко розкусять і теж виметуть поганою мітлою.
Конкуренція міцнішає, бізнесів, які платять зарплату за «відсиджування дупи на роботі», дедалі менше.
Чому вседозволеність породжує експоненціальне зростання вимог до компанії та падіння вимог до себе коханого
Саме про це йдеться у приказці: «Дай їм палець, вони руку відкусять!»
Щоб відчути цінність, треба заплатити ціну! Безкарність породжує вседозволеність.
Блага, видані «за просто так», не цінуються, а лише розхолоджують.
У момент, коли ти це зрозумієш, перекриєш кран «халяви» і зажадаєш зростання якості роботи та ініціативи — тебе назвуть «жадібним».
Причина такої поведінки співробітників у тому, що вони отримують привілеї та заохочення без невідворотного управлінського впливу з боку керівника і примусу дотримуватися стандартів і правил.
Конкуренція міцнішає, бізнесів, які платять зарплату за «відсиджування дупи на роботі», дедалі менше.
На словах ти можеш це говорити, писати в правилах і посадових інструкціях, однак якщо цього немає в системі — цього немає.
Найстрашніше, що в такій ситуації підприємець може почати гасити пожежу... бензином!
Замість розібратися з безкарністю і вседозволеністю, ти вважатимеш, що співробітникам дали недостатньо і потрібно дати ще більше, тоді вони одумаються і стануть лояльними.
Це не рішення, це шлях до погіршення ситуації і розвалу компанії.
Що робити?
Найстрашніше, що в такій ситуації підприємець може почати гасити пожежу... бензином!
Замість розібратися з безкарністю і вседозволеністю, ти вважатимеш, що співробітникам дали недостатньо і потрібно дати ще більше, тоді вони одумаються і стануть лояльними.
Це не рішення, це шлях до погіршення ситуації і розвалу компанії.
Що робити?
Як системно зупинити розбещення співробітників і збільшення їхніх вимог до компанії
Для початку давай проведемо аудит.
Відповідай на кілька запитань.
Якщо ти визначив, що в компанії є любителі «халяви», то тепер варто зробити 2 кроки.
Крок 1. Кожне поліпшення для співробітників має супроводжуватися зростанням вимог (до якості, ефективності, проактивності тощо).
Озвучуй вимоги заздалегідь, щоб не породити очікування «халяви».
Такий підхід, найімовірніше, зменшить кількість прохань про «дуже необхідні» блага.
Крок 2. Карай за неякісну роботу і недотримання стандартів. Своєчасно давай підлеглим зворотний зв'язок і вимагай від них виправлення в дії.
Якщо на правила і розпорядження керівника можна «плювати з високої дзвіниці», у співробітників формується хибне переконання:
«Ми робимо свою роботу добре, тому все, що нам дається, чесно заслужили і... нам потрібно ще більше».
Потрібно чітко сформулювати вимоги до співробітників, за які вони отримають заохочення, і домогтися їх реалізації.
Бонуси і плюшки давати тільки тим, хто це виконує.
А ті, хто живуть за принципом «хочу, щоб усе було, і мені за це нічого не було», нехай вирушають на ринок праці.
Відповідай на кілька запитань.
- Чи є серед твоїх підлеглих «зажерливі» (багато вимагають, мало роблять)
- Як впливають на співробітників тепличні умови?
- Які твої дії/бездіяльність призвели до такої поведінки співробітників?
- Які дії ти можеш зробити, щоб поступово скорегувати їхню поведінку?
- Як ти сам ставишся в реальності (не на словах) до «благ» від компанії?
Якщо ти визначив, що в компанії є любителі «халяви», то тепер варто зробити 2 кроки.
Крок 1. Кожне поліпшення для співробітників має супроводжуватися зростанням вимог (до якості, ефективності, проактивності тощо).
Озвучуй вимоги заздалегідь, щоб не породити очікування «халяви».
Такий підхід, найімовірніше, зменшить кількість прохань про «дуже необхідні» блага.
Крок 2. Карай за неякісну роботу і недотримання стандартів. Своєчасно давай підлеглим зворотний зв'язок і вимагай від них виправлення в дії.
Якщо на правила і розпорядження керівника можна «плювати з високої дзвіниці», у співробітників формується хибне переконання:
«Ми робимо свою роботу добре, тому все, що нам дається, чесно заслужили і... нам потрібно ще більше».
Потрібно чітко сформулювати вимоги до співробітників, за які вони отримають заохочення, і домогтися їх реалізації.
Бонуси і плюшки давати тільки тим, хто це виконує.
А ті, хто живуть за принципом «хочу, щоб усе було, і мені за це нічого не було», нехай вирушають на ринок праці.
P.S. Також рекомендую почитати більше про софт №1, який повністю вирішує проблему людського фактора.
