Я зараз в Іспанії. Ні, я не виїхав з України, ми скоро повертаємося. Я тут, щоб перезавантажиться і спланувати 2024 рік. Я багато гуляю, слухаю аудіо книжок, рефлексую.
Дуже важливо зараз знайти велику мету, яка б мене заряджала інтенсивно працювати весь 2024 рік.
Я знаю, що без бачення, мети і крутої стратегії рік пройде в рази менш продуктивно, а значить я зароблю менше і не зможу донатити ЗСУ.
Плюс я хочу закрити деякі свої "хотілки". Я склав список із помилок, які роблять підприємці під час планування року.
Дуже важливо зараз знайти велику мету, яка б мене заряджала інтенсивно працювати весь 2024 рік.
Я знаю, що без бачення, мети і крутої стратегії рік пройде в рази менш продуктивно, а значить я зароблю менше і не зможу донатити ЗСУ.
Плюс я хочу закрити деякі свої "хотілки". Я склав список із помилок, які роблять підприємці під час планування року.
Помилка №1. Мета замість стратегії
Підприємцю треба розділяти стратегію і цілі, поставлені перед бізнесом. Якщо ти не можеш назвати одразу щонайменше 5 стратегій твого бізнесу, тоді, найімовірніше, ніякої стратегії у тебе немає.
Мета — це "що" ти хочеш для свого бізнесу. Наприклад — "збільшити кількість лідів із сайту на 30%" або "збільшити обсяг продажів у 2 рази порівняно з попереднім періодом".
Стратегія — це "ЯК" ти це зробиш, чітко і по кроках. Визнач стратегію, опиши її детально і зрозуміло своїй команді. Це зробить досягнення будь-якої мети ближчим, ніж будь-коли.
Мета — це "що" ти хочеш для свого бізнесу. Наприклад — "збільшити кількість лідів із сайту на 30%" або "збільшити обсяг продажів у 2 рази порівняно з попереднім періодом".
Стратегія — це "ЯК" ти це зробиш, чітко і по кроках. Визнач стратегію, опиши її детально і зрозуміло своїй команді. Це зробить досягнення будь-якої мети ближчим, ніж будь-коли.
Помилка №2. "Зона комфорту" замість стратегії
Ти в "зоні комфорту", коли вперто дотримуєшся раніше прийнятої стратегії, яка тобі зручна. Замість того, щоб стрімко реагувати на проблеми бізнесу і постійно мінливі умови на ринку.
Це смертельна пастка для бізнесу, в яку потрапляють ті, хто не любить "заморочуватися". Вони прагнуть працювати так, як їм зручніше. Зміни вимагають зусиль, що викликає дискомфорт, а отже — опір.
Якщо ти знаєшся на маркетингу і не надто на ІТ, то швидше шукатимеш причину низьких продажів у маркетингу. Хоча проблема може бути в погано працюючому сайті.
Створи стратегічний дизайн бізнесу, щоб бачити його як єдину систему. Це дасть тобі можливість швидко знаходити й усувати будь-які проблеми.
Це смертельна пастка для бізнесу, в яку потрапляють ті, хто не любить "заморочуватися". Вони прагнуть працювати так, як їм зручніше. Зміни вимагають зусиль, що викликає дискомфорт, а отже — опір.
Якщо ти знаєшся на маркетингу і не надто на ІТ, то швидше шукатимеш причину низьких продажів у маркетингу. Хоча проблема може бути в погано працюючому сайті.
Створи стратегічний дизайн бізнесу, щоб бачити його як єдину систему. Це дасть тобі можливість швидко знаходити й усувати будь-які проблеми.
Помилка №3. Нечіткі цілі
Цілі в стилі "збільшення обсягу продажів" здатні занапастити навіть бізнес у найприбутковішій ніші. Вони розфокусують зусилля команди і призводять до результатів, що розчаровують. Це як підштовхувати Пізанську вежу не з того боку або з усіх боків одразу: у підсумку вона лише швидше впаде.
Узгодь цілі в бізнесі з визначенням SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), тобто вони мають бути конкретними, вимірюваними, досяжними, актуальними та обмеженими в часі.
Познач, як ти виміряєш результат досягнення мети. Сформулюй його конкретно, наприклад, "збільшення продажів у 2 рази порівняно з попереднім роком".
Якщо ж мета здається недосяжною, її варто розбити на два-три проміжних етапи і досягати вже їх.
Узгодь цілі в бізнесі з визначенням SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), тобто вони мають бути конкретними, вимірюваними, досяжними, актуальними та обмеженими в часі.
Познач, як ти виміряєш результат досягнення мети. Сформулюй його конкретно, наприклад, "збільшення продажів у 2 рази порівняно з попереднім роком".
Якщо ж мета здається недосяжною, її варто розбити на два-три проміжних етапи і досягати вже їх.
Помилка №4. Авторитарне керівництво
Давай визнаємо собі чесно — не всі ми Ілони Маски та Стів Джобси.
Якщо ти не слухаєш свою команду, ти перетворюєшся з лідера на "боса". Тебе боятимуться, проте не працюватимуть краще. Це знищить твою стратегію і може зруйнувати твій бізнес.
Для стратегічного планування важливо зацікавити кожного в команді. Його зацікавленість відіб'ється на спільній справі та швидкості досягнення мети.
Пам'ятай про делегування завдань, бери зворотний зв'язок у команди, цікавлячись думкою співробітників.
Тут же варто згадати і про підбір людей у команду. Часто підприємці дивляться або тільки на професіоналізм, або тільки на особистісні якості (що називається "наша людина"). Для стратегічної команди важливо і те, і інше.
Під час набору команди важливо відповісти на 2 запитання: "Чи зможу я масштабувати вміння цієї людини, чи буде вона впоратися зі складнішими завданнями, ніж стоять перед нею зараз?" і "Які в неї цілі та цінності і чи збігаються вони з цілями та цінностями мого бізнесу?"
І тільки якщо відповіді на обидва ці запитання тебе влаштують, тоді таку людину варто брати в твою команду.
Якщо ти не слухаєш свою команду, ти перетворюєшся з лідера на "боса". Тебе боятимуться, проте не працюватимуть краще. Це знищить твою стратегію і може зруйнувати твій бізнес.
Для стратегічного планування важливо зацікавити кожного в команді. Його зацікавленість відіб'ється на спільній справі та швидкості досягнення мети.
Пам'ятай про делегування завдань, бери зворотний зв'язок у команди, цікавлячись думкою співробітників.
Тут же варто згадати і про підбір людей у команду. Часто підприємці дивляться або тільки на професіоналізм, або тільки на особистісні якості (що називається "наша людина"). Для стратегічної команди важливо і те, і інше.
Під час набору команди важливо відповісти на 2 запитання: "Чи зможу я масштабувати вміння цієї людини, чи буде вона впоратися зі складнішими завданнями, ніж стоять перед нею зараз?" і "Які в неї цілі та цінності і чи збігаються вони з цілями та цінностями мого бізнесу?"
І тільки якщо відповіді на обидва ці запитання тебе влаштують, тоді таку людину варто брати в твою команду.
Помилка №5. Поєднання маркетингу з продажами
Ще одна помилка під час стратегічного планування бізнесу — поєднання функцій відділу маркетингу і продажів. Здається, що функції їхні схожі, і вибудовувати два відділи немає сенсу.
Так, обидва ці відділи — частина твоєї воронки продажів. Однак зона відповідальності відділу продажів — клієнти, переговори і договори. А зона відповідальності маркетингу — ринок, обсяги продажів, тактики просування, лідогенерація, позиціонування.
І якщо їх з'єднати, тоді виникає конфлікт інтересів і починається "підгонка" результатів одного напрямку під результати, потрібні іншому. Співробітники "змішаного" відділу стають "зацікавленими особами" і ефективність їхньої роботи знижується.
Тому розділи ці відділи і володарюй над ними окремо.
Ці помилки тісно пов'язані одна з одною. Ти, можливо, вже зробив їх на етапі становлення бізнесу. Тепер вони йдуть "фоном" для всіх процесів у компанії і ти їх навіть не помічаєш.
Однак ти маєш розуміти, що ціна цих помилок — це реальні гроші та ресурси твого бізнесу і твій час.
Так, обидва ці відділи — частина твоєї воронки продажів. Однак зона відповідальності відділу продажів — клієнти, переговори і договори. А зона відповідальності маркетингу — ринок, обсяги продажів, тактики просування, лідогенерація, позиціонування.
І якщо їх з'єднати, тоді виникає конфлікт інтересів і починається "підгонка" результатів одного напрямку під результати, потрібні іншому. Співробітники "змішаного" відділу стають "зацікавленими особами" і ефективність їхньої роботи знижується.
Тому розділи ці відділи і володарюй над ними окремо.
Ці помилки тісно пов'язані одна з одною. Ти, можливо, вже зробив їх на етапі становлення бізнесу. Тепер вони йдуть "фоном" для всіх процесів у компанії і ти їх навіть не помічаєш.
Однак ти маєш розуміти, що ціна цих помилок — це реальні гроші та ресурси твого бізнесу і твій час.
Тобі також може бути цікаво
У 2024 році ви приймете понад 100 000 рішень і якість цих рішень визначить ваш успіх або провал у бізнесі.
У 16 років він заробляв 25 доларів на місяць (що було непоганими грошима на ті часи).
У його 18 років сталася перша фінансова криза в житті Рокфеллера (але не остання).
Минуло 20 років, і Рокфеллер самотужки став контролювати вже 90 відсотків нафтового ринку.
Весь цей час Рокфеллер керувався простими принципами: об'єктивно дивився на світ "без рожевих окулярів", глибоко мислив і дисципліновано діяв.
Це допомагало йому отримувати вигоду з перешкод і криз, які в його житті постійно повторювалися: він пройшов Громадянську війну, економічні кризи 1873, 1907 і 1929 років.
Кризи навіть допомагали зростати тоді як конкуренти зникли. Нервові колеги продали акції. Слабконервові та ті, хто сумнівався, вибували з гри.
Рокфеллера не брало ніщо — ні економічні кризи, ні блискучий міраж фальшивих можливостей, ні агресивні вороги.
Саме тому його правила ведення стали золотим стандартом у стратегічному розвитку бізнесу США.
